Strategija se po definiciji odnosi na donošenje složenih odluka pod nesigurnošću, s materijalnim i dugoročnim posljedicama. Zato ona zahtijeva znatno vrijeme opreznog, neometanog razmišljanja i razmatranja. Vodstvo nije samo obavljanje poslova, već i razmišljanje, stoga si svakako stvorite vrijeme i za to. Kvaliteta Vaših razmišljanja i odluka određena je isključivo kvalitetom informacija s kojima započinjete te kako ste izvršili postavljanje ciljeva.
Navodimo 13 pitanja na koja trebate jasno odgovoriti kada stvarate ili potpuno mijenjate smjer Vaše organizacije:
-
Gdje ste sada i koja je Vaša trenutna situacija?
Odredite točnu razinu prodaje svakog proizvoda ili usluge, relativnu profitabilnost svakog od proizvoda ili usluga, trendove u svakom području, količinu novca koju imate i budete imali u doglednoj budućnosti te Vaš položaj u odnosu na konkurenciju. To su sve informacije koje možete i morate generirati za sebe.
-
Kako ste došli do tu gdje ste sada te koji su Vas čimbenici i odluke doveli do trenutne situacije?
Budite svoj vlastiti savjetnik za upravljanje. Budite spremni suočiti se s “brutalnom istinom” o tome kako ste došli do mjesta gdje ste danas. Nemojte odbijati ili pretjerivati, pogotovo ako imate problema s prodajom i profitabilnošću. Suočite se sa svijetom kakav jest, a ne onakvim kakvim biste Vi željeli da bude. Ponovno evaluirajte svoje poslovne aktivnosti.
-
Gdje želite ići i što želite postići?
Jasno opišite idealni željeni ishod za društvo. Napravite projekciju od pet godina i zamislite da je Vaše poslovanje savršeno. Što ste jasniji u prikazivanju gdje želite biti u određenom trenutku u budućnosti, to će Vam biti lakše stvoriti veliki poslovni plan ili plan koji će Vam omogućiti da se maknete s mjesta gdje ste danas tamo gdje se želite nalaziti. Budite specifični o budućim ciljevima i željenom ishodu. Primjerice:
- Koliko proizvoda biste prodali u idućih pet godina?
- Koliko biste zarađivali (bruto i neto) i kako se to može usporediti s konkurentima?
- Koliko ljudi bi bilo zaposleno?
- Tko bi bili ključni kupci i gdje bi se oni nalazili?
-
Tko je Vaš primarni kupac?
Odabir primarnog kupca je odluka „make-or-break“. Zašto? Zato što bi trebalo utvrditi kako alocirate resurse. Ideja je jednostavna: alocirajte sve moguće resurse kako biste zadovoljili i premašili potrebe primarnih kupaca. Naravno, Vaš izbor primarnog kupca može se promijeniti tijekom vremena, ali morate shvatiti da će takva promjena vjerojatno zahtijevati restrukturiranje poslovanja.
-
Kako doći tamo gdje želite biti u budućnosti i koji su koraci koje morate poduzeti kako biste stvorili idealan budući posao?
Napravite popis i zapišite svaku pojedinu stvar koje se možete sjetiti da biste trebali učiniti kako biste postigli svoje ciljeve u budućnosti.
-
Koje ćete prepreke morati nadvladati i koje probleme ćete morati riješiti?
Od svih problema ili prepreka između Vas i Vaših željenih budućih rezultata, koji su najveći ili najvažniji? Ako niste već bili brzo rastuće, visoko profitabilno društvo, zašto niste? Što Vas drži natrag? Koja su ograničenja ili ograničavajući čimbenici za rast? Ponekad samo prepoznavanje i uklanjanje jedne kritične prepreke može pretvoriti Vaše društvo u profitabilnije društvo.
-
Koja dodatna znanja, vještine ili resurse zahtijevaju postizanje strateških ciljeva?
Svako poslovanje počinje i raste oko skupa ključnih kompetencija, ali gotovo uvijek postoje dodatne ključne kompetencije koje ćete morati stjecati ili razvijati tijekom vremena. Prije svega, zapitajte se što možete, počevši od danas, da biste postigli te ključne kompetencije i stvorili svoje društvo u budućnosti. Ekonomska kriza može brzo otkriti nedostatke poslovne strategije. Ali zapitajte se možete li identificirati svoje slabe točke u dobrim vremenima i možete li se usredotočiti na one slabe točke koje su stvarno važne. Postavljanjem grubih pitanja o poslovanju možete identificirati zbunjenost, neučinkovitost i slabosti u svojoj strategiji i njezinoj provedbi.
Kako je Peter Drucker jednom rekao „najozbiljnije pogreške ne nastaju zbog pogrešnih odgovora. Opasna stvar je pitati pogrešna pitanja“. Pitanja mogu izgledati očigledna, ali izbori koja oni predstavljaju mogu biti teški i njihove potpune implikacije nisu uvijek jasne.
-
Ima li Vaša strategija 3-5 prioritetnih ciljeva?
Društva nakon prvih napravljenih rezova kod postavljenih godišnjih ciljeva često padaju na sljedećem koraku, a to je odabir tri do pet prioriteta. Taj odabir može biti težak jer zahtijeva koordinaciju različitih timova i teške diskusije umjesto da se nabaca popis prioriteta koji bi mogli biti izravno u sukobu jedni s drugima. Međutim, važno je da se ti razgovori vode onda kada se postavljaju strateški prioriteti. Imati šaku prioriteta je korisno jer je onda lakše komunicirati i ljudima je lakše da ih zapamte.
-
Koji je očekivani horizont za postizanje strateških prioriteta?
Društva bi trebala obratiti pozornost za koje razdoblje postavljaju strateške prioritete. To razdoblje bi se trebalo odnositi na tri do pet godina. Gledanje nekoliko godina u budućnost dopušta Vam da jasno izrazite strategiju, postavite strateške prioritete te Vam daje približno dovoljno vremena da postignete značajan utjecaj.
-
Jesu li strateški prioriteti usklađeni s organizacijom i podupiru li cjelokupnu strategiju?
Strateški prioriteti se trebaju uklopiti u koherentnu priču. Često postoji vertikalna neusklađenost između korporativnih strateških grupa i poslovnih jedinica, kao i horizontalna neusklađenost među poslovnim jedinicama. Naravno da nije slučaj da se svaka poslovna jedinica u potpunosti uklapa u cjelokupnu strategiju društva, ali se one barem ne bi trebale natjecati jedne s drugima.
-
Identificiraju li strateški prioriteti kritične prepreke?
Nakon utvrđivanja strateških prioriteta, trebaju se postaviti temelji za postizanje tih prioriteta. Prepoznavanje kritičnih prepreka omogućuje Vam stvaranje vjerodostojnog plana za izvršavanje strategije. Nadalje, postavljanje ključnih mjerenja pomaže u razumijevanju da je društvo uspješno u prevladavanju tih prepreka.
-
Postoji li više mjernih podataka o napredovanju za svaki strateški prioritet?
Prilikom postavljanja strateških prioriteta navedite više od jednog mjerenja napretka. Imajući nekoliko različitih mjerenja omogućava napredovanje i saznanje koje su metričke vrijednosti u konačnici od značaja. Ali nemojte pretjerati s varijablama, odnosno mjernim podacima. Nije neuobičajeno da društvo napravi tablice s 30, 40 ili više varijabli za praćenje performansa društva u pogrešnom uvjerenju da dodavanje mjera postiže potpuniju i stoga bolju ocjenu rezultata. Učinkoviti menadžeri prate samo mali broj varijabli i to one koje bi mogle prouzročiti propast strategije.
-
Imate li dovoljno slobodnog vremena za razmišljanje?
Lideri društva trebali bi imati ili si barem osloboditi neko vrijeme za razmišljanje, bez obzira na puno važnih sastanaka ili poslove koje treba odraditi. Drugi uspješni lideri su razumjeli vrijednost stvaranja vremena za razmišljanje. Bill Gates je, primjerice, bio poznat po tome što je uzeo slobodno tjedan dana dva puta godišnje koje je proveo u tajnoj vikendici samo da razmišlja, bez ikakvih prekida i smetnji, o Microsoftu i njegovoj budućnosti. Slično tome, Warren Buffett je rekao: “Inzistiram na puno vremena provedeno da samo sjednem i razmišljam, gotovo svakodnevno“. Ako ne možete naći vremena za razmišljanje, to vjerojatno znači da niste baš dobro organizirali svoje društvo, jedinicu ili tim te da ste u opasnosti da vodite svoje društvo pogrešnim putem.
Uspješno izvršavanje strategije zahtijeva donošenje teških, često i neugodnih izbora temeljenih na jednostavnoj logici i jasnim načelima, međutim to donošenje izbora često se izbjegava.
Autori: ALPHA CAPITALIS tim
Ovlašteni revizori | Ovlašteni interni revizori | Ovlašteni procjenitelji | Ovlašteni računovođe | Ovlašteni brokeri | ACCA (Association of Certified Chartered Accountants) | CFA (Chartered Financial Analyst)