Idilična slika oca i sina koji zajedno sjedaju za stol i donose odluke te uvode najmlađu generaciju u biznis dajući im postupnu odgovornost i priliku da se iskažu, prva je asocijacija koja se javlja kad se razmišlja o obiteljskom biznisu.
Povijesno, ta slika postoji i generacijama je primaran problem obiteljskih biznisa bio odlučiti tko će naslijediti rukovodeću poziciju u biznisu. Danas se ta slika značajno mijenja, i nedavna istraživanja (Calabrò et al., 2018) pokazuju da sve više obiteljskih biznisa kao primarno pitanje tranzicije smatra treba li rukovodeću poziciju preuzeti član obitelji ili profesionalni menadžer.
Ferrero grupa, osnovana 1946., i u vlasništvu treće generacije, nedavno je objavila da će prvi put u povijesti kompanije na CEO poziciju postaviti neobiteljskog menadžera, i nisu sami u toj odluci – od 2003. do 2022. broj neobiteljskih CEO-a u obiteljskim biznisima izlistanima na S&P 500 narastao je za 49 % (Igrec, 2024). Rastuća relevantnost neobiteljskih direktora na vodećim pozicijama potaknuta je nizom razloga:
1. Potreba za stručnošću:
Profesionalni menadžeri donose specifična znanja i vještine koje često nedostaju unutar obitelji. Njihova mreža kontakata i iskustvo u različitim industrijama ili konkurentskim kompanijama mogu biti ključni za rast i globalno širenje.
2. Dodana objektivnost:
Neovisnost profesionalnih menadžera može smanjiti emocionalne pristranosti i sukobe interesa, što često karakterizira obiteljske biznise. Dodatno, obiteljski dionici poznati su po prioretiziranju dugoročnih ciljeva i održivosti društva. Neobiteljski menadžeri, koji se vode mjerama profitabilnosti, mogu biti dobar balans koji dovodi do kvalitetnijeg odlučivanja unutar biznisa.
3. Signalizacija tržištu:
Postavljanje neobiteljskih menadžera na ključne pozicije ukazuje na prednost profesionalizacije i meritokracije. Optimizacija poslovanja te čelni ljudi koji su do svoje pozicije došli radom i iskustvom mogu povećati povjerenje investitora, banaka i dobavljača.
Situacija je puno složenija nego ovaj jednostavan presjek. Prije svega, dostupni podaci govore samo o situaciji u obiteljskim biznisima koji su izlistani na burzi te se očekuje da će se javni obiteljski biznisi lakše odlučiti za profesionalni menadžment zbog pritiska investitora i potrebe za kratkoročnom profitabilnošću kako bi se zadovoljili dioničari. Postoje konteksti u kojima je isplativije imati izvršnog direktora koji je član obitelji. Istraživanje u Poljskoj koje je obradilo podatke 217 javnih obiteljskih biznisa pokazalo je da su kompanije vođene obiteljskim izvršnim direktorom postigle i bolje financijske rezultate (Kowalski et al., 2010). Autori objašnjavaju kako u državama sa slabijim institucionalnim okvirima, kao što je i Hrvatska, obiteljski menadžeri posjeduju snažniji društveni kapital, što je velika prednost nad profesionalnim menadžmentom. Zanimljivo je i istraživanje iz Kanade, koje na 215 transakcija obiteljskih biznisa pokazuje da se kompanije vođene neobiteljskim direktorima u prosjeku prodaju s nižim multiplikatorima u odnosu na industrijski prosjek (Andre et al., 2014). Obiteljski menadžeri iz biznisa izvlače više od financijskog bogatstva, oni kroz biznis definiraju i svoj sustav vrijednosti, on je za njih i obiteljska imovina i naslijeđe, sve ono što se još naziva i socioemocionalno bogatstvo. U pregovorima o prodaji uzimaju u obzir i tu komponentu vrijednosti društva te u prosjeku podižu vrijednost transakcija.
Svaka obitelj i obiteljski biznis donose sa sobom niz čimbenika koje treba kvalitetno procijeniti, ali dvije se prakse stalno ponavljaju u uspješnim biznisima. Prije dolaska profesionalnih menadžera, bilo na upravnu poziciju ili razinu niže, potrebno je evaluirati i definirati vrijednosti na kojima je utemeljen obiteljski biznis te provjeriti da postoje procesi koji će te vrijednosti očuvati i za buduće generacije. Vrlo je važno da se svi obiteljski dionici slažu oko odluke dolaska neobiteljskih članova te otvoreno prihvaćaju njihovu ulogu. To ne znači da od samog početka svi trebaju biti složni, štoviše, razumljivo je da će samom dolasku prethoditi višestruki razgovori i rasprave, ali kad se odluka donese, nužno je da postoji ujedinjena strana u obitelji te da se novopridošli menadžer osjeća dobrodošlo.
Ne postoji jednoznačan odgovor na pitanje trebate li dovesti vanjske menadžere u svoj biznis. Najprimjerenija osoba za tu poziciju jest ona koja može najbolje raditi taj posao, bez obzira na obiteljsku poveznicu s osnivačem društva. Jasno je da je profesionalizacija poslovanja komponenta koju ni društva koja su temeljito planirala obiteljsku tranziciju vodstva neće moći još dugo ignorirati. Ako se i ne odluče na dolazak vanjskih menadžera, bit će potrebno razdvojiti koncepte upravljanja i vlasništva, kako bi se dugoročno sačuvali obiteljski odnosi i uspješnost biznisa.
Autor: Dorotea Igrec, mag.fin.