Obiteljski biznisi često započinju s jednim vlasnikom, osnivačem ili osobom koja je preuzela posao, što označava prvu fazu – eru dominantnog vlasnika i menadžera. U ovom razdoblju, vlasnik obično zadržava kontrolu i vodi posao. U ovom stadiju, vlasnik je ključna figura. Posao ovisi o njemu i njegovim uspjesima u osnivanju i izgradnji društva. Najkritičnije pitanje u ovom stadiju je kako vlasnik može prepustiti kontrolu. S poslovne perspektive, ključno je i pitanje prisutnosti kvalificiranog nasljednika koji je spreman preuzeti društvo. Studija provedena među vlasnicima starijima od 65 godina pokazala je da mnogi osjećaju strah od povlačenja jer smatraju da će time izgubiti identitet i financijsku sigurnost. Također, duboko su vjerovali da kontrola posla znači i kontrolu nad obitelji. Međutim, profesionalno usmjeravanje i razmjena iskustava postupno su im pomogli zamijeniti negativne slike umirovljenja pozitivnima. Shvatili su da nakon posla postoji život i da mogu poučavati, pisati ili pokrenuti drugi posao. Nasljedna generacija često se suočava s izazovom da se nosi s roditeljem poduzetnikom koji ne može prepustiti kontrolu.
Istraživanja pokazuju da gotovo trećina vlasnika starijih od 60 godina nema unaprijed odabranog nasljednika. Ironično, što je osnivač uspješniji, to je teže privući kompetentnog nasljednika. Vlasnici koji teže kontroli obično imaju naglasak na individualizmu, potrebi za osobnom kontrolom i želji za tajnošću. Međutim, nasljednici druge faze, djeca osnivača društva, moraju biti izvrsni u timovima, surađivati međusobno i rješavati konflikte zajedno. Ovo je suprotno od sklonosti njihovih roditelja vlasnika. Najefikasnija partnerstva među sestrama i braćom dolaze iz obitelji gdje roditelji stvaraju kulturu koja snažno podržava timski rad. Obitelj treba biti na prvom mjestu, a ne pojedinačni prioriteti vlasnika.
Ovo su lekcije iz prve faze razvoja obiteljskog posla:
- Prilagodljivost lidera
Danas, voditelj obiteljskog biznisa mora biti sposoban voditi organizaciju kroz dvije, tri ili četiri faze strateške obnove tijekom 20 ili 30 godina dok je na čelu. Takvi lideri su rijetki, a u razgovorima često su sebe nazivali “socijalnim poduzetnicima”. Njih ne motiviraju ciljevi kao što su povećanje prihoda za 10 posto godišnje. Oni su vođeni misijama koje ih tjeraju da sežu u budućnost i traže kontinuirano poboljšanje. Preuzimaju osobnu odgovornost za ono što nije u redu u poslovanju i traže načine kako poboljšati svoj model upravljanja. Njihov cilj je stvaranje organizacije koja se može samoupravljati i održavati se.
- Nepovratna mirovina
Uspješna obiteljska poduzeća shvatila su da je imati fiksnu dob za umirovljenje koja se primjenjuje na sve u društvu, posebno na obitelj, vrlo konstruktivno. To se svodi na obveznu politiku umirovljenja, koja bi mogla glasiti: “Iz obiteljskog biznisa ćete se umiroviti sa 65 godina” ili “Morat ćete se umiroviti iz upravnog odbora s 70 godina”. Obavezna dob za umirovljenje također stvara prilike za rast drugih ljudi u organizaciji, bez obzira jesu li članovi obitelji ili ne.
- Načelo zasluženosti
Iz samog početka, obiteljsko poduzeće treba djelovati na načelu zasluženosti. Postavljanje politika koje se usredotočuju na kompetenciju i zasluženi privilegij. Zasluženost igra ulogu u mnogim područjima društva, uključujući određivanje tko je kvalificiran za zapošljavanje ili napredovanje, kako se plaćaju ljudi, kako će se odabrati nasljednik i slično. Iako smo načelo zasluženosti identificirali kao lekciju iz poslovne perspektive, ono pruža jedno od najjasnijih ilustracija situacije u kojoj se interesi obitelji i interesi poslovanja podudaraju. Prvo bi se moglo činiti da vođenje poslovanja na temelju zasluženosti proturječi interesima obitelji. No, zapravo, vođenje poslovanja na temelju zasluženosti djeluje u najboljem interesu obitelji i poslovanja.
- Privući najkompetentnije članove obitelji
Jedno od najtežih pitanja s kojima se obiteljsko poduzeće suočava jest: kako privući najbolje ljude iz sljedeće generacije u poduzeće da postanu njegovi budući lideri? To je posebno osjetljivo pitanje kada prelazite iz Faze I u Fazu II – kompetentni mladi članovi obitelji znaju da imaju prilike drugdje i možda ne žele živjeti u sjeni roditelja iz faze 1.
- Izvan obiteljski direktori
Osim kompetentnih članova obitelji u poslovanju, obiteljski biznis također treba skup snažnih, izvan obiteljskih menadžera koji mogu donijeti svježu perspektivu, izazov i raznolikost stila u organizaciju. Najuspješniji vlasnici smatraju da trebate razmotriti koliko obiteljskih članova već napreduje po izvršnoj ljestvici i koliko neobiteljskih izvršnih direktora želite imati. Zatim morate istovremeno napraviti dvije stvari: strukturirati svoje poslovanje kako biste osigurali mjesta za obje skupine i oblikovati svoje obiteljske politike zapošljavanja kako biste mogli primiti obje skupine.
- Prilike za stvaranje bogatstva
Da bi privuklo izvrsne neobiteljske izvršne direktore, obiteljsko poduzeće ne samo da mora pružiti dobre karijerne putove, već ih također mora adekvatno i konkurentno kompenzirati. Obiteljski biznisi moraju konkurirati tržištu za usluge vrhunskih neobiteljskih izvršnih direktora. Općenito, obiteljski biznisi ne žele dijeliti dionice društva s osobama izvan obitelji jer ne žele razvodniti obiteljsko vlasništvo i kontrolu. Obiteljska društva, kako bi bile uspješna u privlačenju i zadržavanju izvanrednih vanjskih izvršnih talenata, također moraju pružiti prilike za stvaranje bogatstva. To znači više od dobre plaće za neobiteljske izvršne direktore – ovdje postoji razlika između dobrog prihoda i bogatstva. Bogatstvo znači posjedovanje značajnog kapitala na kraju svoje karijere.
- Postavljanje prioriteta
U vlasničko-upravljačkoj fazi obiteljskog poduzeća, bez obzira jeste li društvo stekli ili ga osnovali, posao je središte svemira. Svi članovi obitelji stavljaju posao na prvo mjesto jer je njegovo preživljavanje u pitanju. Što prije uspostavite okolinu “obitelj na prvom mjestu”, to bolje. To je posebno teško ostvariti u fazi I jer posao upija vrijeme, identitet i energiju obitelji. Ali čak i pod tim okolnostima, većina trajnih obiteljskih poduzeća uspjela je izdvojiti vrijeme za obitelj, vrijeme kada je razgovor o poslu zabranjen.
- Student obiteljskog biznisa
Obiteljska društva koja uspijevaju kontinuirati poslovanje tijekom vremena to ne čine slučajno. Vještine obiteljskog poslovanja nisu nešto s čime se rađate. U mnogim najuspješnijim obiteljskim biznisima, lideri i drugi članovi obitelji ulažu velike napore da budu studenti obiteljskog poslovanja. Neke obitelji pridružuju se edukaciji na forumima obiteljskog poslovanja, često povezanim sa sveučilištima. Takvi forumi pružaju priliku da upoznaju druge obitelji koje posjeduju biznise i uče iz njihovih iskustava.
- Skromno bogatstvo
Ovo je vrlo jednostavna ideja: generacija koja stvara početno bogatstvo živi ispod svojih mogućnosti. U osnovi, ljudi imaju dvije mogućnosti kako će živjeti s rastućim bogatstvom. Mogu živjeti raskošno i razmetljivo ili mogu biti skromni. Biti skroman ne znači živjeti u siromaštvu ili odbacivati bogatstvo. To jednostavno znači da članovi obitelji ne fokusiraju na to da troše svoje bogatstvo brže nego što ga stvaraju. Ako ne prakticirate koncept skromnog bogatstva, plaće članova obitelji u poslu mogu početi rapidno rasti, što na kraju može ugroziti posao.
Zaključak
Učenja o očuvanju obiteljskog poslovanja uključuju stvaranje voljene odgovornosti, naglasak na zaslugama, privlačenje kompetentnih članova obitelji i vanjskih menadžera, pružanje prilika za stvaranje bogatstva, postavljanje obitelji kao prioritet, ulaganje u edukaciju o obiteljskom poslovanju, i balansiranje odnosa prema bogatstvu. Ove lekcije naglašavaju važnost ravnoteže između poslovanja i obitelji, pravedne prilike za sve članove, i transparentnost u vezi s bogatstvom kako bi se osigurao kontinuitet obiteljskog poslovanja.
Ukoliko prodajete vlastito društvo, radite prijenos vlasništva na mlađe generacije ili želite nastaviti rasti preuzimanjem drugih društava, slobodno nas kontaktirajte.
Autor: Mislav Žunac