alpha-capitalis-Case-study

CASE STUDY – Operativno i financijsko restrukturiranje društva ABC

od

Društvo ABC u privatnom vlasništvu bavi se proizvodnjom robotiziranih strojeva. S obzirom na karakteristike industrije unutar koje Društvo posluje, ugovaranje novih poslova vrlo je zahtjevan i dugotrajan proces što je tijekom povijesti rezultiralo velikim oscilacijama u financijskim rezultatima poslovanja.

Već 2012. godine Društvo je počelo provoditi korporativno restrukturiranje tako da je uprava personalizirana, započelo se raditi na optimizaciji troškova, smanjenju broja zaposlenika, standardizaciji poslovanja, uporabi sustavnog pristupa, izradi standardnih operativnih procedura te izlasku na nova internacionalna tržišta.

2014. godine Društvo je sklopilo dugogodišnji ugovor za isporuku robotiziranih strojeva s jednom od zemalja s najvećim svjetskim gospodarstvima.  Već sljedeće godine Europska Unija uvodi sankcije u vidu ograničenja suradnje i trgovinskih tijekova s tom zemljom što je rezultiralo prekidom isporuke proizvoda te velikim gubitcima za Društvo. Strojevi koji su bili proizvedeni ostali su na zalihama i nisu se mogli prodati drugim kupcima s obzirom na to da su bili prilagođeni posebnim zahtjevima naručitelja, ugovor je raskinut, a Društvo je pretrpjelo velike financijske gubitke.

Nakon toga, tadašnji predsjednik uprave inicira pokretanje procesa restrukturiranja Društva u vidu uspostavljanja kriznog menadžmenta, smanjenja broja zaposlenika, korištenja sve više vanjskih usluga u proizvodnji, smanjenja fiksnih troškova, smanjenje potpornih funkcija i sl. S obzirom na to da je Društvo u narednim razdobljima sklopilo nekoliko ugovora s velikim kupcima proces restrukturiranja nikada nije do kraja proveden.

Mnogi od tih ugovora nisu rezultirali prodajom, a Društvo je uvelike započelo proizvodnju, proizvedeni su gotovi strojevi i stvorene zalihe, operativni troškovi nisu smanjeni adekvatnom brzinom što je u konačnici rezultiralo negativnom EBITDA i neto dobiti. Društvo je upalo u sve veće probleme s likvidnosti, a novčani tijekovi prije servisiranja duga nisu bili dovoljni za podmirivanje dospjelih financijskih obveza. S obzirom na nedostatak likvidnih sredstava, Društvo je trebalo pronaći druge izvore financiranja, poput prodaje imovine, sale & lease back, dokapitalizacije od strane strateškog investitora ili novog zaduženja.

Suočeno s brojnim problemima, a u trenutku kada kreditna institucija šalje obavijest da na naplatu dolazi kratkoročni kredit u iznosu 8 milijuna kuna, uprava Društva odlučila je ponovno pokrenut proces operativnog i financijskog restrukturiranja.

Operativno restrukturiranje provedeno je kroz sljedeće aktivnosti:

  • Prodaju non-core imovine (nekretnina u kojima se ne obavlja osnovna djelatnosti Društva, već su dane u najam) koja nije pod zalogom vjerovnika što je rezultiralo poboljšanjem kratkoročne likvidnosti.
  • Uspostava kriznog menadžmenta koji se sastojao od interim CEO, interim CFO i projektnog menadžera zaduženog za internu koordinaciju i komunikaciju. Krizni menadžment je vodio Društvo kroz proces restrukturiranja I imao ulogu privremene uprave.
  • Članovi kriznog tima bili su fokusirani na uvođenje procedura i alata (cash flow projekcija) za upravljanje likvidnošću i novčanim tijekovima.
  • Uvođenje tjednih izvještaja o likvidnosti te izrada modela izvještavanja svih interesnih strana.
  • Smanjenje operativnih troškova na razinu kojom je moguće ostvariti pozitivu EBITDA.

Ova mjera je primarno bila fokusirana na smanjenje troškova osoblja, materijala, usluga, energije, „outsourcing“ dijela proizvodnje i sl.

  • Identifikacija i prodaja neprofitabilnih segmenata poslovanja.
  • Izlazak iz projekata s visokom razinom CAPEX-a.
  • Uvođenje novog modela naplate; brža naplata uz odobreni diskont.

Nakon provedenog operativnog restrukturiranja EBITDA Društva je u sljedećem obračunskom razdoblju bila pozitivna. No, novčani tok prije servisiranja duga (glavnica I kamata) I dalje je nedostatan za potpunu otplatu. Sukladno navedenom potrebno je provesti optimizaciju bilance I financijsko restrukturiranje.

Financijsko restrukturiranje provedeno je kroz sljedeće aktivnosti:

  • Detektiranje kapaciteta servisiranja duga na temelju maksimalne EBITDA koju društvo može generirati nakon operativnog restrukturiranja
  • Prodaju non-core imovine s ciljem povećanja novčanog toka iz investicijskih aktivnosti
  • Smanjenje duga na razinu koje je pokazatelj neto dug/EBITDA jednak ili manji od 4,5x što je podrazumijevalo otpis 30% glavnice duga. Otpis glavnice je bio moguć samo uz uvjet da se pronađu sredstva za isplatu postojećeg kreditora.
  • Pronalazak investitora koji je refinancirao preostali dug nakon otpisa 30% glavnice od strane postojećeg vjerovnika (kreditne institucije) te odobrio mezzanine dug za obrtna sredstva.

Benefiti uspješnog restrukturiranja

Cilj vlasnika je bio očuvati biznis i zaštiti se od neprijateljskog preuzimanja (ponuda 10% nominalne vrijednosti) te zaštiti privatnu i obiteljsku imovine.

Kroz operativno restrukturiranje poboljšali su se odnosi s dobavljačima i vratilo se povjerenje ključnih zaposlenika. Troškovi su smanjeni po većoj stopi od pada prihoda tako da je zadržana ista/slična EBITDA marža kao I u prijašnjim razdobljima.

Kroz financijsko restrukturiranje optimizirala se bilanca I razina duga je svedena na razinu 4 godišnje EBITDA iz fiksnih prihoda (bez projekata). Drugim riječima, Društvo s postojećom razinom EBITDA može vratiti cijeli dug unutar 4 godine. Dodatno, oslobođena je privatna imovina vlasnika i maknuto je sudužništvo povezanih društava a da se pri tome zadržala adekvatna kolateraliziranost i pokrivenost novog investitora/kreditora.

Nakon okončanja procesa operativnog i financijskog restrukturiranja, financijski rezultati poslovanja su se značajno poboljšali te je Društvo u mogućnosti refinancirati “skupi” dug kojim je premostilo kriznu situaciju.

CASE STUDY – Operativno i financijsko restrukturiranje društva ABC

od

Društvo ABC u privatnom vlasništvu bavi se proizvodnjom robotiziranih strojeva. S obzirom na karakteristike industrije unutar koje Društvo posluje, ugovaranje novih poslova vrlo je zahtjevan i dugotrajan proces što je tijekom povijesti rezultiralo velikim oscilacijama u financijskim rezultatima poslovanja.

Već 2012. godine Društvo je počelo provoditi korporativno restrukturiranje tako da je uprava personalizirana, započelo se raditi na optimizaciji troškova, smanjenju broja zaposlenika, standardizaciji poslovanja, uporabi sustavnog pristupa, izradi standardnih operativnih procedura te izlasku na nova internacionalna tržišta.

2014. godine Društvo je sklopilo dugogodišnji ugovor za isporuku robotiziranih strojeva s jednom od zemalja s najvećim svjetskim gospodarstvima.  Već sljedeće godine Europska Unija uvodi sankcije u vidu ograničenja suradnje i trgovinskih tijekova s tom zemljom što je rezultiralo prekidom isporuke proizvoda te velikim gubitcima za Društvo. Strojevi koji su bili proizvedeni ostali su na zalihama i nisu se mogli prodati drugim kupcima s obzirom na to da su bili prilagođeni posebnim zahtjevima naručitelja, ugovor je raskinut, a Društvo je pretrpjelo velike financijske gubitke.

Nakon toga, tadašnji predsjednik uprave inicira pokretanje procesa restrukturiranja Društva u vidu uspostavljanja kriznog menadžmenta, smanjenja broja zaposlenika, korištenja sve više vanjskih usluga u proizvodnji, smanjenja fiksnih troškova, smanjenje potpornih funkcija i sl. S obzirom na to da je Društvo u narednim razdobljima sklopilo nekoliko ugovora s velikim kupcima proces restrukturiranja nikada nije do kraja proveden.

Mnogi od tih ugovora nisu rezultirali prodajom, a Društvo je uvelike započelo proizvodnju, proizvedeni su gotovi strojevi i stvorene zalihe, operativni troškovi nisu smanjeni adekvatnom brzinom što je u konačnici rezultiralo negativnom EBITDA i neto dobiti. Društvo je upalo u sve veće probleme s likvidnosti, a novčani tijekovi prije servisiranja duga nisu bili dovoljni za podmirivanje dospjelih financijskih obveza. S obzirom na nedostatak likvidnih sredstava, Društvo je trebalo pronaći druge izvore financiranja, poput prodaje imovine, sale & lease back, dokapitalizacije od strane strateškog investitora ili novog zaduženja.

Suočeno s brojnim problemima, a u trenutku kada kreditna institucija šalje obavijest da na naplatu dolazi kratkoročni kredit u iznosu 8 milijuna kuna, uprava Društva odlučila je ponovno pokrenut proces operativnog i financijskog restrukturiranja.

Operativno restrukturiranje provedeno je kroz sljedeće aktivnosti:

  • Prodaju non-core imovine (nekretnina u kojima se ne obavlja osnovna djelatnosti Društva, već su dane u najam) koja nije pod zalogom vjerovnika što je rezultiralo poboljšanjem kratkoročne likvidnosti.
  • Uspostava kriznog menadžmenta koji se sastojao od interim CEO, interim CFO i projektnog menadžera zaduženog za internu koordinaciju i komunikaciju. Krizni menadžment je vodio Društvo kroz proces restrukturiranja I imao ulogu privremene uprave.
  • Članovi kriznog tima bili su fokusirani na uvođenje procedura i alata (cash flow projekcija) za upravljanje likvidnošću i novčanim tijekovima.
  • Uvođenje tjednih izvještaja o likvidnosti te izrada modela izvještavanja svih interesnih strana.
  • Smanjenje operativnih troškova na razinu kojom je moguće ostvariti pozitivu EBITDA.

Ova mjera je primarno bila fokusirana na smanjenje troškova osoblja, materijala, usluga, energije, „outsourcing“ dijela proizvodnje i sl.

  • Identifikacija i prodaja neprofitabilnih segmenata poslovanja.
  • Izlazak iz projekata s visokom razinom CAPEX-a.
  • Uvođenje novog modela naplate; brža naplata uz odobreni diskont.

Nakon provedenog operativnog restrukturiranja EBITDA Društva je u sljedećem obračunskom razdoblju bila pozitivna. No, novčani tok prije servisiranja duga (glavnica I kamata) I dalje je nedostatan za potpunu otplatu. Sukladno navedenom potrebno je provesti optimizaciju bilance I financijsko restrukturiranje.

Financijsko restrukturiranje provedeno je kroz sljedeće aktivnosti:

  • Detektiranje kapaciteta servisiranja duga na temelju maksimalne EBITDA koju društvo može generirati nakon operativnog restrukturiranja
  • Prodaju non-core imovine s ciljem povećanja novčanog toka iz investicijskih aktivnosti
  • Smanjenje duga na razinu koje je pokazatelj neto dug/EBITDA jednak ili manji od 4,5x što je podrazumijevalo otpis 30% glavnice duga. Otpis glavnice je bio moguć samo uz uvjet da se pronađu sredstva za isplatu postojećeg kreditora.
  • Pronalazak investitora koji je refinancirao preostali dug nakon otpisa 30% glavnice od strane postojećeg vjerovnika (kreditne institucije) te odobrio mezzanine dug za obrtna sredstva.

Benefiti uspješnog restrukturiranja

Cilj vlasnika je bio očuvati biznis i zaštiti se od neprijateljskog preuzimanja (ponuda 10% nominalne vrijednosti) te zaštiti privatnu i obiteljsku imovine.

Kroz operativno restrukturiranje poboljšali su se odnosi s dobavljačima i vratilo se povjerenje ključnih zaposlenika. Troškovi su smanjeni po većoj stopi od pada prihoda tako da je zadržana ista/slična EBITDA marža kao I u prijašnjim razdobljima.

Kroz financijsko restrukturiranje optimizirala se bilanca I razina duga je svedena na razinu 4 godišnje EBITDA iz fiksnih prihoda (bez projekata). Drugim riječima, Društvo s postojećom razinom EBITDA može vratiti cijeli dug unutar 4 godine. Dodatno, oslobođena je privatna imovina vlasnika i maknuto je sudužništvo povezanih društava a da se pri tome zadržala adekvatna kolateraliziranost i pokrivenost novog investitora/kreditora.

Nakon okončanja procesa operativnog i financijskog restrukturiranja, financijski rezultati poslovanja su se značajno poboljšali te je Društvo u mogućnosti refinancirati “skupi” dug kojim je premostilo kriznu situaciju.