Tranzicija obiteljskog biznisa

Tranzicija obiteljskog biznisa na mlađe generacije 2019 03 25 - Tranzicija obiteljskog biznisa

Izazovi s kojima se susreću osnivači obiteljskih poduzeća / trgovačkih društava sve više dolaze do izražaja u ovom periodu i imat će značajnu ulogu u oblikovanju gospodarstava RH u narednom desetljeću. Hrvatsko se gospodarstvo prvi puta suočava s tranzicijom obiteljskog vlasništva osnivača na mlađe generacije i nerijetko se pojavljuju slučajevi kada mlađe generacije nisu zainteresirane ili nisu zrele za preuzimanje upravljanja nad obiteljskim poslom.

No manji je problem ako nasljednici nisu kompetentni već ako su nezainteresirani za nastavak obiteljskog posla i biznisa. U slučaju da se mlađe generacije nisu odlučile za nastavak poslovanja tada postoje sljedeće opcije:

  • Prodaja poslovnih udjela strateškom investitoru
  • Prodaja poslovnih udjela financijskom investitoru
  • Prodaja poslovnih udjela menadžmentu

U nastavku navodimo korake koje je potrebno provesti za glatku tranziciju obiteljskog biznisa na mlađe generacije.

  1. Priprema organizacije / poduzeća / trgovačkog društva

Način na koji ste osnovali i vodili biznis ne znači da je primjenjiv za mlađe generacije. Možda ste većinu odluka donosili intuitivno i zahvaljujući poznanstvima i kvalitetnim ljudima uspješno odrađivali poslove. Time ste stekli autoritet kod zaposlenika i postavili se kao vođa na čelu svoje organizacije.

Obiteljski biznis transformirajte u samoodrživu organizaciju

Da bi se dogodila promjena upravljanja koja bi rezultirala poboljšanjem poslovanja, vaša organizacija mora biti upravljiva. Jedini način da bude upravljiva jest da postoji sustav upravljanja. Vaša organizacija treba poslovati u skladu s najboljom poslovnom praksom tako da ima implementirano sljedeće:

  • Kontroling sustav; planiranje, budžetiranje, izvještavanje
  • ISO standard 9001:2015 (upravljanje sustavima)
  • Sustav internih kontrola
  • Sistematizacija radnih mjesta
  • Nagrađivanje kroz varijabilni dio plaće
  • Sustav korporativnog upravljanja
  • Interna revizija

Raspletite paukovu mrežu oko sebe

Ako ste vi nabava, prodaja, financije i odjel ljudskih resursa u vašoj organizaciji, tada ćete imati problem kod prijenosa upravljanja. Štoviše, ako ste se okružili ljudima koji nisu u stanju samostalno odlučivati već ste od sebe napravili „velikog gazdu“ kojeg se sve treba pitati, tada je prijenos upravljanja nemoguć a da ne nastane šteta za društvo prilikom vašeg momentalnog nestanka.

Postavite organizacijsku strukturu s jasnim odgovornostima i ciljevima

Uložite u edukaciju i trening svojih zaposlenika. Organizacijsku strukturu složite sukladno potrebama organizacije, a ne potrebama i željama individualaca koje ste zaposlili preko krvne ili prijateljske veze. Definirajte kriterije kvalitete za pojedino radno mjesto pa ako se vaš poznanik kojeg želite zaposliti uklapa u profil, tek tada ga zaposlite. Izbjegnite zapošljavanje „rođaka“ i pronalaženje fiktivnog radnog mjesto za njega/nju.

Uvedite sustav razvoja ljudskih potencijala

Uvedite sustav mentorstva i razvijajte mlađe generacije kao i rotaciju po radnim mjestima tako da mladi steknu uvid u sve aktivnosti organizacije te sukladno navedenom nagradite mentora nakon uspješno provedenog programa.

Također formirajte odjele i postavite kvalitetne ljude na ključne pozicije te im definirajte ciljeve i mjerite njihove rezultate na osnovu kojih ćete nagrađivati njihovu uspješnost. Ništa više i ništa manje od toga.

 

  1. Priprema nasljednika

Nasljednik se ne priprema od danas do sutra, pogotovo ako je doslovno riječ o vašem sinu ili kćeri.  Prilikom samog odabira studija već je definiran pravac razvoja nasljednika te se prirodno nameću prvi filteri koji vam daju odgovor na pitanje može li nasljednik preuzeti upravljanje.

Nasljednik u organizaciju dolazi nakon stečenog praktičnog iskustva

Za vrijeme studija korisno je da nasljednik odradi što više stručnih praksi kod različitih poslodavaca, a također je poželjno za nasljednika da karijeru ne započne u obiteljskom biznisu. Nasljednik treba steći kvalitetno iskustvo tako da Vama kao osnivaču bude sugovornik a ne vaš sljedbenik. Ako ćete mu vi biti mentor od prvog dana, tada će nasljednik tapkati vašim utabanim putem i neće naučiti razmišljati samostalno te će mu to u budućnosti biti ozbiljan deficit.

Idealno bi bilo da nasljednik radi u organizaciji koja predstavlja ciljani model obiteljskog biznisa jer je to jedini način da stekne uvid kako da transformira obiteljski biznis u korporaciju.

Nasljednik nije vaša zamjena već formira svoju poziciju unutar organizacije

Nasljednik treba formirati svoju poziciju u organizaciji i voditi s te pozicije, a ne ciljati da zamjeni tron osnivača.  Izazov s kojim će se nasljednik susreti je to da ga suradnici i zaposlenici u „tatinoj firmi“ lažu i rijetko kada će dobiti pravu sliku o svojoj sposobnosti i realnim međuljudskim odnosima. Dodvoravanje i lažne pohvale nasljednika mogu dovesti u zabludu što će rezultirati zamagljenom slikom okruženja u kojem djeluje.

Nasljednik treba biti dio promjene u organizaciji kroz rad na projektima

Nasljednik često nema radno mjesto u organizaciji tako da je najbolji način da radi na projektima koji će doprinijeti povećanju produktivnosti organizacije. Idealan način je da formira novo radno mjesto i razvija nove odjele i profitne centre.

Na taj način stječe autonomnost i direktno doprinosi organizacije i postaje adekvatan sugovornik te stječe poštovanje zaposlenika. Također, ovakvim pristupom nasljednik nije ugrozio ničije radno mjesto već je oformio svoju poziciju s koje će voditi i postepeno provoditi tranziciju.

Za uspjeh dakle nije dovoljna samo dobra volja. Kod nasljednika treba osigurati da ima adekvatno znanje, vještine i iskustvo da bi mogao nastaviti voditi organizaciju. Ako je nasljednik „od malih nogu“ involviran u poslovanje društva to nije garancija da će biti u stanju nastaviti uspješno voditi kompleksnu organizaciju u budućnosti. Isto tako nasljednika se ne može u kratkom periodu pripremiti za ulazak u poslovanje. Unaprijed razmišljajte o tranziciji i pripremite nasljednika na sve izazove s kojima se može suočiti.

 

  1. Priprema osnivača

Vi kao osnivač ste navikli na određeni tempo i životni standard. Ako ste do sada radili 30 godina po 10 sati dnevno tada je teško napraviti rez i prestati sa svim aktivnostima. Nerealno je za očekivati da ćete moći biti pasivni sa strane i gledati kako netko drugi upravlja vašim društvom.

Uzmite si period od par godina unutar kojih ćete postepeno prelaziti iz uloge predsjednika uprave u člana nadzornog odbora. Potrebno je da prijeđete iz aktivnog upravljanja u fazu pasivnog promatrača.

Provedite prijenos odgovornosti

Prije perioda tranzicije tijekom kojeg se stavljate u ulogu pasivnog promatrača, strukturirajte se unutar zakonskog okvira koji je najpogodniji za vašu organizaciju i nastavak stabilnog poslovanja koji povezuje vas kao vlasnika i vaše nasljednike. Neupitno je da ćete određene ovlasti i s njima povezane zakonske odgovornosti morati prenijeti na nove generacije, ali napravite dobar balans koje ovlasti i odgovornosti ostaju i dalje kod vas a koje prenosite na nasljednike.

Uvedite ljude u posao i povežite ih s interesnim stranama

Cijeli posao je centraliziran i isprepleten oko vas kao vlasnika. Odmaknite se postepeno i počnite delegirati posao i raspodijelite odgovornosti. Povežite odjele i odgovorne osobe s interesnim stranama tako da posao može kontinuirano napredovati neovisno o vašoj prisutnosti.

Sistematizirajte radna mjesta, formirajte odjele i povežite ključne osobe s kupcima, dobavljačima, bankarima, lokalnim vlastima i ostalim interesnim stranama.

Pronađite svoju novu ulogu

Nakon što izađete iz „mlina biznisa“ u kojem ste bili preko 30 godina nije moguće samo presjeći i prestati sa svim aktivnostima preko noći. Pronađite drugu aktivnosti kojom ćete se i dalje osjećati korisno društvu ili radite stvari koje vas ispunjuju. Sukladno navedenom, pronađite projekt na kojem možete raditi, mentorirajte mlađe generacije i prenosite znanje te lobirajte ili radite na društveno odgovornim projektima koji pridonose zajednici.

Što god da radili svakako nemojte nastaviti raditi isti posao nakon što ste prenijeli vodstvo. Bitno je da se u potpunosti maknete s uloge vođenja organizacije jer tako onemogućavate kvalitetnu tranziciju.

Uvedite sustav izvještavanja i budite informirani

Nerealno je za očekivati da vas neće interesirati kako se nastavlja tranzicija i da li nove generacije uspješno vode sve ono što ste stvorili. Iz tog razloga želite biti informirani o događanjima i rezultatima. Definirajte model komunikacije i odredite koje izvještaje i informacije želite dobivati. Formirajte redovit sustav izvještavanja koji će vam omogućiti kako da i dalje ostanete u organizaciji, a da ne predstavljajte izazov novim generacijama u procesu tranzicije.

 

  1. Priprema obitelji

Uvedite interne procedure i pravilnike

Temelj svake uspješne organizacije jest struktura. Na obitelj gledajte kao organizaciju tako da i vaša obitelj treba imati jasnu strukturu. Struktura daje obličje, odnosno predodređuje specifičan način funkcioniranja, te je prema tome struktura, u mjeri u kojoj se svjesno oblikuje, i temeljni mehanizam upravljanja djelovanjem organizacije/obitelji.

Sukladno rečenome, primarna je izrada internih pravila i procedura kojih se obitelj drži prilikom formiranje strateških odluka i operativnog vođenja obiteljskog biznisa. Donesenim internim pravilima i procedura utječete na izbjegavanje nepotrebnih anomalija u vidu loše selekcije zaposlenika zbog toga što na radno mjesto dovodite nekompetentnog člana obitelji, a ujedno gradite brend i imidž organizacije koja će biti prepoznata na tržištu kao fer i korektan poslodavac.

Internom poveljom definirajte uvjete za zapošljavanje članova obitelji

Detaljno raspišite pod kojim uvjetima članovi obitelji mogu se zaposliti u organizaciji, ali i koje je korake potrebno zadovoljiti kako bi se unutar iste moglo napredovati do rukovodećih pozicija.

Osim što je potrebno donesti navedene procedure i pravilnike, još je bitnije da oni nisu doneseni samo pro forme već da ih i suštinski primjenjujete jer time dobivate lojalne zaposlenike koji su u operativnom i mjerljivom smislu temelj organizacije.

Internom poveljom definirajte model upravljanja obiteljskim biznisom

Većina obiteljskih organizacija ima i dalje monistički, strogo piramidalni ustroj. Prevedeno to znači kako je  na čelu organizacije njezin osnivač koji i dalje donosi veliku većinu odluka koje se tiču čak i svakodnevne operativne problematike na nižim radnim mjestima.

No ako vi kao osnivač obiteljskog posla prepuštate isti vašim nasljednicima ili članovima obitelji, pojavljuje se potreba ili za dualističkim ustrojem upravljanja organizacijom ili monističkim unutar kojeg više nije samo jedan čovjek na „čelu“ organizacije, već se postavlja tijelo koje rukovodi organizacijom i unutar kojeg se biraju dokazani i sposobni stručnjaci koji mogu nastaviti razvijati vaš započeti poslovni rast.

Oformite obiteljski forum za donošenje ključnih odluka

Ustrojem obiteljskog foruma organizacija dobiva više rukovodećih osoba koje ako simultano djeluju unutar svojih odgovornosti i zadanih ovlasti mogu drastično ubrzati nastavak poslovnog rasta, a izbjegavate i potencijalne sukobe unutar obitelji oko prepuštanja vlasništva.

Ako vam možemo biti od koristi u procesu tranzicije obiteljskog biznisa slobodno nas kontaktirajte. 

Autori: ALPHA CAPITALIS tim 

Ovlašteni revizori | Ovlašteni interni revizori | Ovlašteni procjenitelji | Ovlašteni računovođe | Ovlašteni investicijski savjetnici | ACCA (Association of Certified Chartered Accountants) | CFA (Chartered Financial Analyst)

Korporativno upravljanje

Korporativno upravljanje 2019 03 13 - Korporativno upravljanje

Korporativno upravljanje odnosi se na sve razine menadžera i rukovoditelja unutar inkorporiranog društva. Korporativno upravljanje nije dovoljno  ograničiti samo na ono što je definirano kodeksima unutar društva već  trebate uzeti u obzir i okolinu u kojoj društvo posluje.  U današnjem agresivnom poslovnom okruženju kvalitetno korporativno upravljanje je od presudne važnosti za postizanje konkurentske prednosti  i podizanju profitabilnosti na tržištu. Korporativno upravljanje sastoji se od različitih obveza, dužnosti i prava koja kontroliraju i upravljaju društvom.

Društva čije su dionice uvrštene na uređeno tržište  prema Zakonu o trgovačkim društvima obveznici su primjene kodeksa korporativnog upravljanja.  Uprava i Nadzorni odbor odgovorni su da uprava društva u posebnom odjeljku godišnjeg izvješća o stanju društva navede najmanje:

  • Podatke o kodeksu korporativnog upravljanja kojeg društvo primjenjuje, te gdje je on objavljen odnosno praksa koju društvo primjenjuje.
  • Odstupa li društvo od kodeksa korporativnog upravljanja i objašnjenje u kojem dijelu kodeksa to društvo čini te razloga odstupanja.

Subjekti od javnog interesa koji su osnovani sukladno propisima RH i čije su vrijednosnice uvrštene na uređeno tržište bilo koje države članice Europske unije dužni su prema Zakonu o tržištu kapitala objaviti izjavu o primjeni kodeksa korporativnog upravljanja  koji je poseban odjeljak godišnjeg izvješća.

Postoji više vrsta kodeksa korporativnog upravljanja a neke od njih su:

  • Kodeks korporativnog upravljanja za društva čije su dionice uvrštena na uređeno tržište
  • Kodeks korporativnog upravljanja u društvima u kojima RH ima udjele ili dionice
  • Kodeks sudjelovanja mirovinskih društava u korporativnom upravljanju
  • Kodeks korporativnog upravljanja pojedinih izdavatelja

Temeljna načela korporativnog upravljanja koja se žele postići kodeksom su:

  • Transparentnost poslovanja
  • Jasno razrađene procedure za rad nadzornog odbora, uprave i drugih upravljačkih struktura
  • Izbjegavanje sukoba interesa
  • Učinkovita unutarnja kontrola
  • Učinkoviti sustav odgovornosti

Razlikuju se tri skupine dionika korporativnog upravljanja: dioničari i investicijska javnost, upravna i nadzorna tijela, te zaposlenici i zadnja skupina su unutarnja i vanjska revizija poslovanja društva.

  1. Dioničari i investicijska javnost

Prema svim dioničarima trebate imati ravnopravni položaj, neovisno  o broju dionica kojima raspolažu, državi njihova podrijetla, te drugim osobinama. Institucionalni i pojedinačni ulagači trebaju imati jednak tretman. Svi dioničari imaju pravo na obaviještenost, a obavještavati ih možete primjenom suvremene tehnologije. Prilikom glasovanja potrebno je primjenjivati načelo jedna dionica – jedan glas. Također prilikom novih emisija dionica trebate omogući postojećim dioničarima pravo prvenstva i zaštititi interese onih dioničara koji u trenutku izdavanja nisu u mogućnosti upisati i uplatiti nove dionice. Jednom godišnje trebate održati glavnu skupštinu, na kojoj imaju pravo sudjelovati svi dioničari i njihovi opunomoćenici. Potrebno je imati dnevni red i primijeniti suvremene informacijske tehnologije prilikom glasovanja. Donesite ključne odluke za koje je propisana većina glasova, i odluku o isplati dividende. Nadalje, podnesite izvještaj nadzornog odbora i godišnji izvještaj o stanju društva.

  1. Upravna i nadzorna tijela

Za upravna i nadzorna tijela (uprava i nadzorni odbor) definirajte kriterije za imenovanje i izbor (sastav, obrazovanje, zadaci i odgovornosti), politiku nagrađivanja (koje su nagrade i gdje će biti objavljene), poslove s povezanim osobama, odnos prema drugim upravljačkim tijelima, pravila postupanja na sjednicama te dugoročni plan sukcesije. Kod imenovanja uprave i nadzornog odbora provjerite da li postoji sukob interesa; članstvo članova  u drugim upravama i nadzornim odborima. Potrebno je zabraniti konkurenciju u upravnim i nadzornim tijelima, te ocjenjivati rad članova.

Potrebno je redovito provoditi komisije nadzornog odbora. Razlikuju se komisija za imenovanja, komisija za nagrađivanje i komisija za reviziju.

Komisija za imenovanje

Komisija za imenovanja ima zadatak pronaći i preporučiti nadzornom odboru kandidate, procijeniti njihova znanja, vještine i iskustvo kojima raspolažu. Također, komisija treba procijeniti sastav, veličinu, članstvo i kvalitetu rada nadzornog odbora i uprave, te dati odgovarajuće preporuke nadzornom odboru. Komisija za imenovanje razmatra politiku uprave o zapošljavanju višeg rukovodećeg kadra.

Komisija za nagrađivanje

Komisija za nagrađivanje predlaže Nadzornom odboru politiku nagrađivanja uprave koja se mora odnositi na sve oblike nagrađivanja, a osobito fiksni i varijabilni dio nagrade, mirovinski plan i otpremnine. Navedena komisija predlaže nadzornom odboru nagrade za pojedine članove uprave sukladno politici nagrađivanja društva i procjeni djelovanja pojedinog člana uprave. Također, komisija pratiti iznos i strukturu nagrade višem rukovodećem kadru i daje opće preporuke upravi u vezi s tim, te predlaže način nagrađivanja i visinu nagrade članova nadzornog odbora.

Komisija za reviziju

Komisija za reviziju (revizijski odbor) ima zadatak pratiti integritet financijskih informacija društva te barem jednom godišnje procijeniti kvalitetu sustava unutarnje kontrole i upravljanja rizicima. Komisija osigurava učinkovitost sustava unutarnje revizije, osobito u vezi rukovoditelja odjela za unutarnju reviziju te postupke rukovodećeg kadra povodom nalaza i preporuke unutarnje revizije.

  1. Unutarnja i vanjska revizija društva

Unutarnja revizija  provjerava poštivanje propisa, smjernica i uputa, a nezavisni vanjski revizor zadužen je za ocjenu adekvatnosti financijskih izvještaja u odnosu na stvarno stanje u društvu. Prema Zakonu o reviziji subjekti od javnog interesa dužni su imati revizijski odbor. Revizijski odbor može biti samostalan odbor ili u sklopu nadzornog ili upravnog odbora društva. Članovi revizorskog odbora imenuju se iz redova članova nadzornog odbora ili neizvršnih članova upravnog odbora i drugih članova koje je imenovala glavna skupština dioničara revidiranog društva. Revizijski odbor mora imati najmanje tri člana. Minimalno jedan član revizijskog odbora mora biti stručan u području računovodstva i/ili revizije, te moraju imati znanja o sektoru u kojem posluje revidirano društvo. Većina članova revidiranog subjekta mora biti neovisna u odnosu na revidirano društvo. Osoba se smatra neovisnom ako nema bilo kakav poslovni, financijski, obiteljski ili drugi bliski odnos s revidiranim društvom, njihovim većinskim dioničarem ili upravom, ili ako ne postoje druge okolnosti koje dovode u sumnju njihovu neovisnost. Predsjednika nadzornog odbora imenuju nadzorni odnosno upravni odbor, predsjednik nadzornog odbora mora biti neovisan od revidiranog subjekta. Revizorski odbor je samostalan u svom radu.

Društvo je dužno imati transparentan odnos prema ulagateljima. Materijalne činjenice i povlaštene informacije moraju se redovito objavljivati na službenim stranicama izdavatelja. Na službenim stranicama trebate objaviti kalendar važnih događaja i dioničarsku strukturu. Internetske stranice izdavatelja trebale bi biti na hrvatskom i engleskom jeziku te bi trebale imati objavljen kontakt putem kojeg se mogu zatražiti relevantne informacije od uprave društva ili ovlaštene osobe zadužene za odnose s investitorima. Potrebno je periodično održavati posebne konferencije s investitorima. Za kvalitetne i transparentne odnose u društvu odgovorna je Uprava.

Korporativno upravljanje je unaprijeđeno izmjenom IOSCO (International organisation of Securities Commissions) i EU načela u vezi s korporativnim upravljanjem. Izmjenom je omogućen prelazak s preporuka na obvezno postupanje čime je stvoren okvir za korporativno upravljanje. Osnovne postavke korporativnog upravljanja su proširene na vanjske nositelje čime je povećana socijalna osjetljivost i utjecaj na okruženje.

Ako imate bilo kakvih pitanja oko uspostave korporativnog upravljanja slobodno nas kontaktirajte. 

Autori: ALPHA CAPITALIS tim 

Ovlašteni revizori | Ovlašteni interni revizori | Ovlašteni procjenitelji | Ovlašteni računovođe | Ovlašteni investicijski savjetnici | ACCA (Association of Certified Chartered Accountants) | CFA (Chartered Financial Analyst)

Sudski spor – Metoda izgubljene dobiti

Metoda izgubljene dobiti 2019 03 07 - Sudski spor - Metoda izgubljene dobiti

Izgubljena dobit jest ekonomska šteta uzrokovana određenom vrstom „poremećaja“ u poslovanju. Štete mogu biti posljedica različitih čimbenika, od kojih neki uključuju povredu patenta, kršenje ugovora, odgovornost uzrokovanu nesrećom, radnje iz nemara ili fizičko oštećenje poslovne imovine ili opreme.

Izgubljena dobit, dakle, nastaje kada dođe do prekida u normalnom poslovanju ili postoji spor oko ugovora ili povrede intelektualnog vlasništva. Da bi se tražila nadoknada, potrebno je kvantificirati izgubljenu štetu.

U nastavku teksta donosimo koje okolnosti i metode se uzimaju u obzir prilikom utvrđivanja iznosa nastale štete po poslovanje kako bi napravljena procjena bila prihvaćena od strane suda.

 

  1. Izgubljeni prihodi

Općenito, izgubljena dobit se određuje tako da se prvo procjeni izgubljeni bruto prihod (ili izgubljena prodaja) zbog događaja. Izgubljeni prihod se tada smanjuje izbjegnutim (ili ušteđenim) troškovima, što podrazumijeva procjenu svih izravnih i drugih troškova vezanih uz prodaju robe ili pružanje usluga. To rezultira izgubljenom dobiti koja bi se ostvarila da nije došlo do gubitka prodaje.

Prilikom procjene često se koristiti izračun „izgubljene“ bruto marže ili dobiti kao mjere štete, no to obično nije ispravan način za procjenu štete. Bruto marža obuhvaća samo prihode umanjene za trošak prodane robe. Takav izračun ne uzima u obzir druge troškove poslovanja koji mogu biti izravno ili neizravno povezani s pružanjem robe ili usluge i izbjegavaju se.

Drugi važan aspekt izračuna štete je ispravna procjena razdoblja gubitka. Razdoblje gubitka obično počinje od datuma kada se događaj dogodio, što bi trebalo biti lako odrediti. Datum završetka razdoblja gubitka može biti teže za procijeniti. Vjerojatno će se temeljiti na datumu nastavka poslovanja na uobičajene operativne razine ili na kraju trajanja ugovora. Zahtjev za ublažavanje može također doći u obzir pri određivanju razdoblja gubitka.

Kao što je spomenuto, prvi i vjerojatno primarni element izračuna izgubljene dobiti je određivanje gubitka prihoda zbog događaja ili akcije. Metoda koja se koristi za izračunavanje izgubljenog prihoda ovisit će o industriji, dostupnim podacima za izračun i vrsti gubitka. Postoji nekoliko tipičnih metoda za izračunavanje izgubljenog prihoda. Kratak opis svakog od njih slijedi:

  • Metoda “prije i poslije”: Prema ovom pristupu, stručnjak uspoređuje prihod poslovanja prije i nakon događaja. Temeljna teorija “što bi bilo kad bi bilo” se bazira na očekivanjima razvoja poslovanja (realizacije prihoda i dobiti) u slučjaju da se predmetni događaj  nije dogodio. Potrebno je uzeti u obzir i druge čimbenike koji su mogli utjecati na razinu prihoda, kao što je potencijalni budući utjecaj trendova prihoda koji su se dogodili prije događaja.
  • Yardstick metoda: U skladu s ovim pristupom, stručnjak koristi “mjerilo” za procjenu prihoda i dobiti pogođenog poslovanja. Primjeri potencijalnih mjera koje se mogu koristiti uključuju; uspoređivanje trendova prihoda i rezultata poslovanja sa sličnim poslovima; u usporedbi s drugim neozlijeđenim mjestima poslovanja; korištenjem stvarnog iskustva u odnosu na proračunske rezultate ili prosjeke u industriji.
  • Uvjeti ugovora: U nekim slučajevima, stručnjak se može pozvati na određeni ugovor koji može odrediti uvjete koji određuju predviđene razine prihoda. Može se razviti model koji izračunava prihode i dobit predviđene uvjetima ugovora.
  • Dobit okrivljenika: U slučajevima koji uključuju nelojalnu konkurenciju ili kršenje prava intelektualnog vlasništva kao mjeru naknade štete može se koristiti računovodstvo ostvarene dobiti od strane tuženika. Tužitelj ima pravo dobiti vrijednost nepravednog obogaćivanja okrivljenika iskrcavanjem.

 

  1. Direktni i ostali troškovi

Da bi došao do točnog iznosa izgubljene dobiti moraju se odrediti izravni troškovi i drugi troškovi povezani s ostvarivanjem prihoda. Na primjer, mnoga društva snose izravne materijalne troškove, troškove rada, komunalne usluge, zalihe i druge troškove i izdatke za izradu i implementaciju svojih proizvoda i usluga. U onoj mjeri u kojoj su društva ostala bez prihoda od prodaje, društvo također nije snosilo troškove povezane s prodajom. Ti izbjegnuti (ili ušteđeni) troškovi moraju se izračunati i uračunati u izgubljenu dobit.

Važno je shvatiti i strukturu troškova, ali stupanj detaljnosti potreban za procjenu troškova varira od društva do društva. Potrebno je razumjeti koji se troškovi odnose na prodaju i koji faktori utječu na troškove. Računovodstveni koncepti uključeni u razumijevanje i odvajanje strukture troškova su brojni i zahtijevaju temeljitost prilikom analize.

Kao i kod izračuna izgubljenih prihoda, uvijek je važno da stručnjak ispita smislenost izračunatih troškova. Moraju se uvjeriti da brojevi imaju smisla s obzirom na informacije dostupne u predmetu.

 

  1. Ostali faktori

Ako društvo ne ostvari planiranu razinu prodaje,  treba uzeti u obzir sve moguće razloge za smanjenje prodaje. Iako se gubitak prodaje može povezati s događajem, moguće je da su određeni tržišni ili industrijski uvjeti utjecali na prodaju. Važno je ispitati kako su stvari poput ekonomskih uvjeta, konkurencije, isteka ili gubitka ključnog ugovora, vladinih propisa, vremenskih obrazaca, ugleda tvrtke i želja tržišta utjecale na gubitak prodaje. Svako smanjenje prodaje povezano s ovim vrstama čimbenika trebalo bi procijeniti, a u većini slučajeva isključiti iz izračuna izgubljene dobiti.

Također, mora se razmotriti potencijal za „nadoknadu“ prodaje na drugim mjestima, ili nakon razdoblja gubitka, kao i druge načine za ublažavanje šteta u dotičnom predmetu. Ako društvo može pronaći alternativne načine za proizvodnju proizvoda ili locirati novog dobavljača sirovina, ove vrste stvari mogu smanjiti štetu. Budući da je tužitelj dužan ublažiti, vještak također mora procijeniti je li ublažavanje bilo moguće, čak i ako je tužitelj učinio malo ili ništa za ublažavanje štete.

Izgubljenu dobit za društva teško je procijeniti zbog nedostatka povijesti poslovanja. U tim se slučajevima moraju tražiti drugi izvori podataka kako bi se izračunala šteta. Ponekad se koriste poslovni planovi ili proračuni, iako se oni mogu smatrati pomalo spekulativnima.

Ako se za izračunavanje štete koriste statistički podaci ili drugi podaci, oni bi trebali biti izvedeni iz relevantnih i pouzdanih izvora. Stručnjaci često traže informacije izvana kako bi poduprli pretpostavke napravljene u izračunu izgubljene dobiti. Te bi informacije trebale doći samo iz izvora za koje se zna da pružaju opće prihvaćene, pouzdane i točne podatke.

Ukoliko Vam je potrebna forenzička revizija utoliko nam se slobodno javite povratno.

Autori: ALPHA CAPITALIS tim 

Ovlašteni revizori | Ovlašteni interni revizori | Ovlašteni procjenitelji | Ovlašteni računovođe | Ovlašteni investicijski savjetnici | ACCA (Association of Certified Chartered Accountants) | CFA (Chartered Financial Analyst)